Newsletter

Sign up for great specials and the latest events at Be You Spa!



Join!

VİZYONUMUZ
 "İyinin daha iyisi her zaman vardır" sloganıyla yola çıkarak, mükemmeliği arayışı kendine ilke edinmiş işletmeler oluşturmada katkı sağlamayı kendimize hedef seçerek yolumuza devam ediyoruz. 

Fuat Kaplan

BİZİ TAKİP EDİN

        

Operasyonel Mükemmellik

Operasyonel Mükemmellik (OpM) prensip bazlı davranışlar bütünü ve bu davranışlar sonucu ortaya çıkan iş sonuçlarıdır. Burada OpM ne bir program, ne yeni bir metot, ne de modavari bir yönetim tarzıdır, OpM doğru prensipler üzerine kurulmuş, tüm işletmedeki doğru davranışların (bir) sonucudur. Dr. Shingo veya Toyota Production System’de işaret edildiği gibi, doğru prensiplerden kasıt, prensiplerin doğal ve genel doğruları içermesi, evrensel olması, ifade ettikleri manaların zamandan bağımsız olması gibi özellikleri haiz olmasıdır .Diğer taraftan ”Sürekli iyileştirme” işletmenin ana fonksiyonları dışında görüldüğü veya yapılacak “diğer şey“ olarak görüldüğü sürece OpM’e ulaşmak biraz hayal olarak kalacaktır. İşletme üst yönetimi/liderler firma misyonunu, vizyonunu ve OpM prensiplerinin değerler zincirini tespit edip, tüm çalışanlarına bunları benimsetmelerini, uygulamalarını sağlamaları durumunda, çalışanların düşüncelerini ve değerleri zincirini de değiştirmiş olacaklar, bu da toplamda onların davranışlarını değiştirecektir. Grubun kolektif davranışının değişmesi, kültürü de değiştirecektir, ki bu bir liderlik sorumluluğudur ve delege edilemez.

Prensipler ana hatlarıyla şunlardır: Alçak gönüllü yönetim tarzı, herkese saygılı yaklaşım, proseslere konsantre olmak, bilimsel düşünceyi hakim kılmak, doğal proses akışı ve çekme sistemi, kaliteye yerinde/her tekil operasyonda ulaşmak (hatalı parçayı bir sonraki operasyona göndermemek), sürekli iyileştirmek, amaçların sürekliliğini sağlamak, sistematik düşünmek, müşteri için istenilen değeri yaratmak. 

 

Peki bu değişim nasıl sağlanacaktır? OpM’in prensipler, sistem ve metotlar arasındaki ilişkinin anlaşılmasıyla ortaya çıkacağına göre, bunu kalıcı ve sürekli bir kültüre nasıl dönüştürmek gerekir? Eminim sıkça duyulduğu gibi, moda olan birkaç metot kullanılmış, bir süreliğine bazı sonuçlar elde edilmiş ama, kalıcılık sağlanamadığı gibi, bir müddet sonra da eski hale dönülmüştür. Buradaki temel sorun, yapılanların arkasındaki “niçin” sorusunun tüm çalışanlarca anlaşılmamış olmasıdır, yani diğer bir deyişle, altında yatan prensiplerin anlaşılmamış olmasıdır. Diğer sahalarda da olduğu gibi, öğrenme, metodolojinin arkasındaki mana anlaşıldığında oluşur. Dolayısıyla insanlar önce bu manaları arar (prensipler), daha sonra bunları bir şekilde sistematize etmeye çalışır, arkasından da sistemle ulaşılmayı hedeflenen sonuçları çeşitli metotlar kullanarak gerçekleştirmeye çalışır. Yine burada da öğrenme önce üst yönetime (liderlere) düşmektedir. Lider önce kendisi, bu prensiplerin arkasındaki manayı kavrayacak, ve rol yapmaksızın bizzat kendisi uygulayacak, yani bizzat “yaşayan ayna” olacaktır. Ancak bu sayede diğerlerinin düşünce sistemini değiştirip, oluşturulmaya çalışılan kültürün içine çekebilir. Sistem de tüm çalışanların ya direkt davranışlarını etkileyecek, ya da o zemini oluşturacaktır. Buradaki sistemdeki amaç tabi ki ideal sistemdir ki, çalışan davranışları arasındaki fark minimize edilmiş olsun. Yanlış sistem ya da sistemsizliğin göstergesi bir yerde, çalışan davranışları arasındaki büyük farklardır, bu tabi negatif manada da olabilir. OpM’ de amaç ise, ideal davranışlarla, kalıcı ve ideal sonuçlar elde etmektir. 

 Kısaca liderin birincil görevi operasyonel mükemmellik prensiplerini, firma kültürü haline getirmektir. Başka bir ifadeyle, liderlerin görevi yangın söndürmek değil, sistem dizayn etmek, uyarlamak ve iyileştirmektir.

Sıkça karıştırılan ve bahsedildiği üzere genelde karışıklığa ve bıkkınlığa yol açan, “tool” (metot) ve sistem ilişkisidir. Araçlar bir “noktasal” çözüm metodu olmasına karşılık, sistem bir ortam, bir kültür ve bir süreçtir. Yani sistem “ niçin” peşinde koşarken, “tool”lar “nasıl” ın bir cevabıdır.

“Nasıl” da daha çok firma veya problem spesifiktir ve bunun kendi şartlarına, sektörüne, vb. göre belirlenmesi gerekir. Basit bir örnekle, ölçmek ve iyileştirmek, bunun için bir metot kullanmak hem en hassas talaşlı imalat yapan otomotiv parçaları ve orta hassasiyette saç işçiliği için gerekli olsa da, her iki imalat tarzı için 6-Sigma’nın uygulaması doğru bir seçim olmayabilir; 6-Sigma otomotiv için çok uygun olacak iken, saç işçiliği için gereğinden fazla hassasiyet ihtiva eder. Diğer yaşanılan bir negatif sonuç da, “nasıl”a saplanıp kalan personelin sürekli talimat bekleyen bir yapıya bürünmesidir ki, bu da yaratıcılığı dolayısıyla da iyileştirme kabiliyetini köreltir, yok eder. OpM’te sağlanan sonuçlardan en önemlilerinden biri de, sürekli öğrenen bir organizasyon yaratmasıdır ki, sebep sonuç ilişkisine göre, yeni şartlara kendini uyarlama, gerektiğinde yeni “tool”lar öğrenme/geliştirme, yenileme; hedeflenen sonucu elde etmek için, inovatif kültürü sürekli kılmaktır.